Cases
Case I
De opdrachtgever
Een groot Belgisch nutsbedrijf dat onderdeel werd van een Franse groep
De opdracht
In de veranderende omgeving van het infrastructuurservicecenter (ISC) van de organisatie was een nieuwe entiteit gecreëerd voor het bevoorraden van alle business units. Door de invoering van deze nieuwe entiteit was het noodzakelijk dat de verandering ondersteund werd als onderdeel van de Project & Service Office. Organisatorische ontwikkeling, procesontwerp en procesimplementatie behoorden tot onze opdracht.
De aanpak
Samen met de klant identificeerden we drie belangrijke prioriteiten:
- Ondersteunen van het projectmanagementproces van ISC (nu het IS-SSC)
- Bepalen en implementeren van businessprojecten voor de continue ontwikkeling van de organisatie
- Procesverbeteringen realiseren en alle belanghebbenden (stakeholders) raadplegen om de vooropgestelde bedrijfsobjectieven te behalen.
Om deze objectieven te bereiken, ondernamen we volgende acties:
- Invoering van een PMO om de ISC-projectleiders te ondersteunen
- Uitbreiding van deze PMO tot een backoffice voor het volledige shared servicecenter IS-SSC
- Verhelderen en bepalen van verschillende interne processen:
- Demand management
- Contract management
- Project management
- Service management (ITIL)
- Resource management
- Capacity management
- Invoice management
- Alle procesverbeteringen werden gerealiseerd via een klassieke benadering:
- Analyse van de bestaande situatie
- Confrontatie met de bestaande situatie (voorspiegeling)
- Nadenken over de toekomstige situatie en behoeften
- Bepaling van de implementatieaanpak en de juiste instrumenten
- Ontwikkeling van de instrumenten (indien nodig)
- Implementatie
- Verankering van de implementatie in de organisatie
Het resultaat
De volgende resultaten werden behaald:
- een goed georganiseerde backoffice voor de volledige IS-SSC
- een betere kwaliteit van project- en servicemanagement
- een groter bewustzijn bij het management omtrent de impact van organisatorische veranderingen
- een meer professionele en klantgerichte IS-SSC-werking dankzij duidelijke processen en instrumenten
Case II
De opdrachtgever
Businessafdeling van een toonaangevende financiële organisatie
De opdracht
De afdeling verantwoordelijk voor ‘wholesale banking operaties’ stond voor tal van structurele veranderingen, waaronder de lancering van een nieuwe strategie. Daarnaast waren er voor 2009 heel wat uitdagingen geformuleerd die eveneens vlekkeloos gerealiseerd dienden te worden.
De aanpak
Het managementteam was er zich van bewust dat enkel een sterk Program Management Office (PMO) deze uitdagingen in de praktijk kon brengen. Binnen deze opdracht onderscheidden we twee hoofdblokken: de instelling en inrichting van de PMO en de ontwikkeling van een veranderingsplan (Change Roadmap).
- Instelling en inrichting van de PMO
Samen met de projectleider werden de rollen, verantwoordelijkheden en de organisatie (incl. rapporterings- en communicatiekwesties) van de PMO bepaald en in de praktijk omgezet. - Ontwikkeling van het veranderingsplan (Change Roadmap)
Op basis van onze managementbenadering kon Wholesale BE alle uitdagingen en initiatieven structureren in een projectportfolio. In nauwe samenspraak ontwikkelden we een gedetailleerd implementatieplan/veranderingsplan (de Change Roadmap).
We onderscheidden verschillende fases in dit project:
- Inventarisatie van alle initiatieven en projecten
- Definitie van initiatieven in projecten
- Projecten volgens dringendheid indelen en clusteren
- De geselecteerde projecten detailleren (definitie van de doelen, scope, gewenste resultaten, timing, vereiste middelen, enz.)
- Controle van de beschikbaarheid van de middelen en indien nodig de aanpak of scope herdefiniëren, en de overeenkomsten tussen de projecten analyseren
- Consolidatie van de projecten in een coherente projectportfolio met duidelijke prioriteiten en een gedetailleerd implementatieplan.
Het resultaat
Onze co-managementaanpak resulteerde in:
- Betrokkenheid van alle medewerkers in de PMO, met een heldere verdeling van de bijhorende rollen en verantwoordelijkheden
- Een duidelijke Change Roadmap met gedetailleerde projectplannen voor alle gedefinieerde en geselecteerde projecten
- Een realistische inschatting van de middelen, waarin rekening gehouden werd met de beschikbaarheid en de vaardigheden van de medewerkers en de specifieke vereisten (financieel, werklast, etc.) van de projecten.
Case III
De opdrachtgever
Een filiaal van een internationale onderneming, gespecialiseerd in informatietechnologie en diensten
De opdracht
Streven naar stijgende verkoopsresultaten was de belangrijkste doelstelling van het fusieproject. En dit door:
- Een hechte samenwerking tussen twee voormalige verkoopafdelingen
- Een nieuwe verkoopstrategie, gebaseerd op cross-selling in een uitgebreider gebied (van Belux naar Benelux)
- Een beter management van de afdelingen en een verbetering van de samenwerking tussen de verschillende afdelingen (buiten de verkoopafdelingen)
- Kostenbesparingen realiseren door de integratie van twee backoffices
De aanpak
Om een nauwgezette opvolging te garanderen voor de verschillende subprojecten, werd er besloten een PMO (program management office) op te richten. Deze PMO paste een doorgedreven benadering van ons 5C-model toe. Het 5C-model omvat de volgende elementen:
- Inhoud: organiseren en implementeren van de concrete veranderingen, nodig om de vooropgestelde doelen te behalen
- Context: alle projectgerelateerde facetten opvolgen
- Communicatie: adequate communicatie in het team en naar de stakeholders toe bewerkstelligen
- Cultuur: bouwen aan een gemeenschappelijke en resultaatgedreven cultuur
- Competenties: de juiste competenties op de juiste plaats inzetten
De verschillende subprojecten werden volgens een klassieke benadering aangepakt:
- Analyse van de bestaande situatie
- In kaart brengen van de gewenste toekomstige situatie en behoeften
- Vergelijking van de bestaande en de toekomstige situatie (cfr. GAP-analyse)
- Bepalen van de implementatieaanpak
- Implementatie
- Verankering van de implementatie in de organisatie
Het resultaat
Het resultaat van onze aanpak was:
- Een ééngemaakte afdeling met een duidelijke verkoopstrategie
- Een verbetering van de kwaliteit van de geleverde diensten en van de klantentevredenheid
- Een groter draagvlak bij de medewerkers omtrent de fusie
- Een betere managementsturing
- Een heldere kijk op de vereiste competenties vandaag en morgen
Case IV
De opdrachtgever
De IT-afdeling van een groot Belgisch nutsbedrijf
De opdracht
Er werd een programma gelanceerd rond drie sleutelobjectieven:
- De primaire IT-kosten verlagen met 30%;
- De klantentevredenheid drastisch verbeteren;
- Europese groei verzekeren.
De aanpak
GITP werkte nauw samen met de CIO en het managementteam aan de volgende stappen:
- Definiëren van de strategische portfolio: strategische acties identificeren, prioritiseren en groeperen in beheersbare programma’s / projecten;
- Opzetten van programma’s / projecten: definiëren van het masterplan (planning- en projectverbanden), personeelsplan en capaciteitsplanning, programma-instrumenten, templates, procedures, documentatie, enz., inschatten van de programmarisico’s en het opmaken van een business case;
- Beheren van programma’s / projecten door resultaten te behalen binnen de vooropgestelde timing en kwaliteit en binnen het vooropgestelde budget en werkterrein;
- Beheren van de strategische portfolio door ervoor te zorgen dat de projecten afgestemd zijn op de beoogde resultaten, door nieuwe projecten / programma’s met toegevoegde waarde te lanceren en door projecten / programma’s af te voeren die niet meer relevant zijn;
- People management door betrokkenheid en ‘ownership’ te handhaven op managementniveau, door projectleiders / programmamanagers competentiegericht te coachen en door de volledige organisatie op een efficiënte manier te mobiliseren.
Het resultaat
Na een jaar beheerde onze klant een strategische portfolio van 30 afgelijnde programma’s waarvoor intern de juiste mensen waren gemobiliseerd. Met als resultaat:
- Een daling van de kosten met meer dan 10% (17M€+);
- Het businessmodel veranderde van een klant-leverancierrelatie naar een stevig partnerschap waardoor ook de wederzijdse tevredenheid fors toenam;
- Het bedrijf was klaar voor verdere Europese groei.