Cases
Case I
De opdrachtgever
Marktleider in de distributie van doe-het-zelf elektrisch materiaal in de Benelux
De opdracht
Verbeter de managementvaardigheden van het managementteam en professionaliseer het performance management proces
De aanpak
Samen met het managementteam hebben we de aanwezige competenties (AS IS) en de vereiste competenties (TO BE) geëvalueerd en gedefinieerd, rekening houdend met de strategie, het competentieprofiel en alle andere relevante informatie.
De operationele fase volgde onmiddellijk op de analysefase met de voorbereiding van het ontwikkelingsplan, een gedetailleerd actieplan (incl. individuele en groepstrainingen, coachings, workshops, enz.) en tot slot de uitvoering van het plan.
Parallel aan het competentieluik werd het performance management proces (de inhoud van de verschillende elementen, de timing en de aanpak) geanalyseerd op basis van interviews met alle leden van het managementteam. In de volgende fase werden de voorgestelde aanpassingen en veranderingen in het performance management proces besproken. Dit resulteerde in een geoptimaliseerd performance management proces dat onmiddellijk werd geïmplementeerd.
Het resultaat
Onze workshopbenadering en de verschillende interacties met het managementteam versterkten de band tussen alle MT-leden en zorgde ervoor dat het nieuwe performance management proces gesteund werd door het voltallige team. Bovendien verbeterden alle MT-leden hun managementcompetenties i.f.v. het ontwikkelingsplan.
De organisatie heeft nu een goed gestructureerd performance management proces dat door alle MT-leden gerespecteerd en gevolgd wordt.
Case II
De opdrachtgever
Een toonaangevend financieel dienstverlener
De opdracht
Stroomlijnen van de strategische objectieven.
De focus op performance management benadrukte het belang van kwalitatieve objectieven op afdelingsniveau in overeenstemming met zowel de bedrijfsdoelstellingen als de doelstellingen van de andere afdelingen op hetzelfde horizontale niveau.
De aanpak
Voor een zo groot mogelijke betrokkenheid van alle stakeholders en om de interne resources optimaal aan te boren, ontwikkelden we een 3-fasen aanpak:
- Toolbox (met info over het proces en de bedrijfsbehoeften, de richtlijnen en handleidingen, voorbeelden van best practices, sjablonen, enz.). Doel van de toolbox: senior managers helpen om het stroomlijnen van objectieven op hun afdeling te verbeteren.
- Communicatiesessies met proceseigenaars om hun Performance Management kennis te vergroten, inzicht te geven in hoe ze hun rol kunnen opnemen, info over de toolbox te verschaffen enz.
Doel van de communicatiesessie: proceseigenaars helpen om een betere partner te worden voor het bedrijf. - Kwalititeitscontrole (Quality check) met o.m. een gedetailleerde analyse van de kwaliteit van de objectiefbepaling en prioriteitenstelling, gebaseerd op de analyse en controle van een relevante steekproef.
Doel van de kwalititeitscontrole: het directie team een accuraat beeld bieden van de kwaliteit van de objectieven om op basis hiervan te kunnen beslissen over eventuele verbeteracties.
Het resultaat
- Gestroomlijnde bepaling van objectieven, van boven (organisatieniveau) naar beneden (afdelingsniveau en individueel niveau).
- Positieve attitude m.b.t. de toolbox en de communicatiesessies omdat ze als verhelderend en nuttig ervaren werden.
- De organisatie beschikt nu over de methodologie en de terminologie voor het verder uitbouwen van een consistent en duurzaam performance management proces.
- Consensus en betrokkenheid rond alle gedefinieerde objectieven, zowel op algemeen bedrijfsniveau als op afdelingsniveau.
Case III
De opdrachtgever
Overheidsdienst Administratieve Vereenvoudiging
De opdracht
In 1998 richtte de Belgische overheid de Dienst Administratieve Vereenvoudiging op. De bedoeling van deze dienst was om maatregelen voor te stellen die de administratieve rompslomp voor bedrijven verminderen. Heel wat voorstellen werden de afgelopen 10 jaar geformuleerd en uitgevoerd, niet alleen voor bedrijven, maar ook voor burgers. Na verloop van tijd beantwoordde het strategisch plan van 1998, door veranderingen in de omgeving, de organisatie en de ‘scope’ van de Dienst Administratieve Vereenvoudiging, niet meer aan de dagdagelijkse realiteit op het terrein. Daarom werd er beslist om de strategie te herbekijken en een nieuw strategisch plan te ontwikkelen.
De aanpak
Omdat betrokkenheid van alle medewerkers een noodzakelijke succesvoorwaarde was, werd beslist om alle personeelsleden in het project te betrekken.
Om een beter inzicht te krijgen in de activiteiten van de Dienst Administratieve Vereenvoudiging, en om de mensen te leren kennen, zijn we gestart met het in kaart brengen van alle vereenvoudigingsinitiatieven in de verschillende federale openbare diensten.
De tweede fase omvatte de ontwikkeling van een nieuw strategisch plan, diepte-interviews met alle medewerkers, workshops en teambuilding activiteiten, zodat iedereen op dezelfde lijn stond en de samenhang binnen de groep verbeterde. Deze discussies boden ons nieuwe inzichten en resulteerden in een consensus over de toekomstige koers en de gewenste strategische topics van de organisatie.
In de volgende fase werd de operationele impact van de strategische keuzes geanalyseerd en werden acties bepaald voor het uitvoeren van het nieuw strategisch plan.
Het resultaat
Door de interview- en workshopbenadering werden alle medewerkers betrokken. Zo kon er rekening worden gehouden met hun visie. Alle leden van de organisatie steunden de nieuwe strategie. Deze betrokkenheid was noodzakelijk voor het succes van de volgende stap, nl. de implementatie van het strategisch plan.
Case IV
De opdrachtgever
Een toonaangevende financiële instelling
De opdracht
In 2007 besliste de CEO op groepsniveau om te focussen op strategie-implementatie en in te zetten op een prestatiegedreven cultuur. Daarom maakte de Belux-afdeling een prioriteit van performance management.
De aanpak
Om een uitmuntende resultaatgedreven organisatie te worden, werd een driejarenprogramma gelanceerd en besliste de Belux-afdeling om een ‘Performance Management Program Management Office (PM PMO)’ te installeren.
In het eerste jaar lag de nadruk op performance management op individueel niveau.
De hoofdtaken waren:
- Analyse (kwaliteitscontrole) van de individuele objectieven van het senior management;
- Aanbevelingen om de individuele objectieven te verbeteren en in lijn te brengen met de doelstellingen van de organisatie;
- Verdere verbetering van het performance management proces
- Definitie van de ‘performance management project portfolio’ (brainstorm, selectie van relevante ideeën, bepalen van projecten, prioriteren van projecten, enz.)
- Opvolging van de algemene coördinatie van de PM-project portfolio
- De expertrol opnemen in relevante performance management domeinen
Het resultaat
De Belux-afdeling zette een grote stap vooruit:
- Elke senior manager heeft individuele objectieven gelinkt aan een nieuw prestatiegerelateerd beloningssysteem
- De kwaliteit van de individuele objectieven is fors verbeterd
- Dit proces werd ondersteund door een doelgerichte competentietraining
- Alle lopende PM-initiatieven werden gebundeld in één portfolio
- De PMPMO beheerde alle projecten in nauwe samenwerking met de personeelsafdeling en de financiële afdeling
- Het PM-proces werd gestroomlijnd
- Het proces van budgetteren en plannen werd geoptimaliseerd
- Voor de stafdiensten werden KPI’s uitgewerkt
- Het algemene PM-bewustzijn kende een boost in de organisatie
- Er werd een performance management intranetsite gelanceerd